| Die Ausgangssituation
Kaum ein anderer Bereich der Logistik war in den vergangenen Jahren ähnlich rasanten Veränderungen unterworfen wie die Beschaffungsplanung bzw. die Materialdisposition. Viele Unternehmen stehen heute vor der großen Herausforderung den Wandel hin zu einer vorausschauend planenden und dennoch hoch flexiblen Logistikplanung zu bewältigen. Ermöglicht wurde diese logistische Revolution erst durch den flächendeckenden Einsatz von integrierten und vernetzten ERP- oder Planungssystemen, ohne die entsprechend komplexe Planungen im operativen Tagesgeschäft schlicht undenkbar wären.
Im praktischen Arbeitsalltag stellt der Strukturwandel viele Unternehmen jedoch nicht selten vor enorme Probleme, da eine konsequente Umsetzung des modernen Planungsgedankens in der Konsequenz meist weit reichende Auswirkungen auf Organisation und Mitarbeiter hat. Dies ist nicht verwunderlich, denn moderne Planungssysteme verfolgen eine gänzlich andere Philosophie als die herkömmlichen Materialwirtschaftssysteme der 80'er Jahre. Diese hatten primär die Aufgabe den Disponenten im operativen Tagesgeschäft mit sinnvollen Funktionen und Auswertungen bei seiner Arbeit zu unterstützen. Moderne Planungssysteme sind dagegen, wie der Name "Enterprise Resource Planning" bereits vermuten läßt, darauf ausgelegt die gesamte Planung und Disposition, im Idealfall weitestgehend automatisiert, durchzuführen. Primäre Aufgabe des Disponenten sollte es demnach sein im Hintergrund das Planungssystem zu managen und nur im Fall von ungeplanten Ereignissen oder Störungen aktiv in den Prozess einzugreifen.
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Eine automatisierte Disposition ist dabei übrigens nicht grundsätzlich mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden. Vielmehr ist das Berufsbild und in Folge dessen auch das Anforderungsprofil des Materialdisponenten starken Veränderungen unterworfen. Ein Blick in die Stellenanzeigen namhafter Automobilhersteller bestätigt diese Einschätzung. Gesucht werden dort in der Regel „Material Planner“ mit fundierten analytischen Fähigkeiten und Kenntnissen der Statistik. So legen fehlende Qualifikationen der Mitarbeiter, in Verbindung mit der Angst vor Arbeitsplatzverlust, oftmals bereits in der Einführungsphase entsprechender Planungssysteme den Grundstein für ein Scheitern des eigentlich notwendigen Strukturwandels. In vielen Unternehmen beginnt daher bereits nach relativ kurzer Zeit ein Prozess der Ernüchterung wenn feststellt wird, dass auf Grund des Termindrucks der Einführung des neuen Planungssystems letztlich die bestehenden Prozesse in der neuen Systemwelt, lediglich unter einer modernen Windows-Benutzeroberfläche, abgebildet worden sind. Meist weist das neue Planungssystem im praktischen Arbeitsalltag jedoch nicht die notwendige Flexibilität und Übersichtlichkeit auf, um den Anforderungen der klassischen Fehlteiledisposition oder denen des Terminjägers gerecht zu werden. Auch bleiben vom Management ursprünglich eingeplante Einsparungseffekte und Optimierungen in vielen Fällen weitestgehend aus.
Für viele Unternehmen stellt sich daher die Frage wie der Strukturwandel vor dem Hintergrund der betrieblichen Realität dennoch vollzogen werden kann. Sicherlich ist es in den meisten Unternehmen schlicht unrealistisch einfach die entsprechenden Mitarbeiter auszutauschen. Dies wäre auch gar nicht wünschenswert, denn schließlich verfügen diese über einen großen operativen Erfahrungsschatz. Auf der anderen Seite kann der erforderliche Strukturwandel in der Regel nicht in kleinen Schritten erfolgen, da parallel betriebene alte und neue Prozesse in der Praxis Probleme und Mehraufwand verursachen können.
Nachfolgend werden daher Möglichkeiten aufgezeigt, wie operative Logistikorganisationen um die Funktion einer Strategischen Disposition sinnvoll ergänzt werden können. Mit überschaubaren Veränderungen und Investitionen werden auf diese Weise oft enorme Potentiale erschlossen und die Qualität der Materialdisposition signifikant verbessert, ohne auf der anderen Seite über Jahre oder Jahrzehnte aufgebautes Know-How vorhandener Mitarbeiter zu verlieren.
Aufgaben und Inhalte
Grundsätzlich ist es die Aufgabe der Strategischen Disposition vorhandene Planungssysteme dauerhaft so einzustellen und zu pflegen, dass die operative Disposition weitestgehend automatisiert bei möglichst hoher Qualität und Verlässlichkeit durchgeführt werden kann. Dabei sollte die Strategische Disposition, analog zur operativen Disposition, zunächst organisationsneutral als rein funktionales Aufgabengebiet verstanden werden und bedeutet noch nicht notwendigerweise den Aufbau einer neuen Abteilung im Unternehmen! Der Idealzustand wäre selbstverständlich immer dann gegeben, wenn ein Disponent beide Funktionen, die Operative und die Strategische Disposition, in sich vereinen kann. Mögliche organisatorische Abbildungen im Unternehmen werden daher unter Punkt 5 gesondert erörtert.
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| Voraussetzungen für Bedarfs- und Verbrauchsgesteuerte Planung und Disposition. |
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Für die weitere Betrachtung werden daher zunächst die grundlegenden Anforderungen an die Materialdisposition als solche betrachtet werden. Diese hängen in erster Linie vom Bestellverhalten der Kunden, sowie von der Zeitspanne ab, welche benötigt wird um eine Bestellung in der vom Kunden gewünschten Lieferzeit zu bedienen. Beiden Faktoren entscheiden letztlich darüber, ob ein Unternehmen auf eine Bedarfsgesteuerte oder eine Verbrauchsgesteuerte Materialdisposition und Beschaffungsplanung angewiesen ist. Eine Bedarfsgesteuerte Disposition kann grundsätzlich nur dann durchgeführt werden, wenn die Wiederbeschaffungszeit des Verkaufsproduktes, inklusive der Beschaffung sämtlichem Vor- und Rohmaterials sowie der eigenen Durchlaufzeit, kürzer ist als die vom Kunden geforderte Lieferzeit.
Eine Verbrauchsgesteuerte oder über Bedarfsprognosen gesteuerte Beschaffungsplanung ist dagegen zwingend, wenn Kundenbestellungen sehr kurzfristig und unregelmäßig eingehen und entsprechende Waren innerhalb der vom Kunden gewünschten Lieferzeit nicht beschafft oder produziert werden können. Eine Beschaffungsplanung über Absatz- oder Bedarfsprognosen findet sich üblicherweise im Handels- oder Konsumgüterbereich. Die Ergänzung vom Kunden bereitgestellter Lieferplandaten durch eine hauseigene Prognoseplanung, beispielsweise für ungeplante Verbräuche oder zur Vorhersage von in der Höhe stark schwankenden Bestellmengen, gewinnt jedoch auch in der Fertigungsindustrie zunehmend an Bedeutung, denn hier liegen noch enorme Optimierungspotentiale.
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| Prognose und Bedarfssteuerung können sich in der Planungskette ergänzen. |
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In der operativen Praxis sind beide Systeme häufig innerhalb einer Supply Chain anzutreffen. Beispiel hierfür ist die Automobilindustrie. Viele Hersteller versuchen mit Hilfe aufwendigen Planungen und Prognosen das tatsächliche Kundenverhalten möglichst realistisch vorherzusagen. Über alle Vorlieferanten gerechnet könnte ein Automobil andernfalls kaum innerhalb weniger Wochen oder Monate produziert und an den Endkunden ausgeliefert werden. Dabei beschränken sich entsprechende Planungen nicht auf die grobe Anzahl der zu produzierenden Fahrzeuge, sondern werden auch für deren Ausstattungsmerkmale durchgeführt, da diese möglicherweise von unterschiedlichen Lieferanten und bezogen werden müssen. Der Automobilhersteller bestellt somit bereits Vormaterial bei einem Lieferanten ohne dass eine tatsächliche Kundenbestellung vorliegt. Der Hersteller disponiert also verbrauchsgesteuert über Prognosen und ergänzt diese Daten im Kurzfristhorizont mit realen Kundenbestelldaten, während der Zulieferer, aufgrund der bereitgestellten Vorschaudaten vom Hersteller, weitestgehend bedarfsgesteuert disponieren könnte. In der Praxis wird der Hersteller jedoch für die dem Lieferanten zur Verfügung gestellten Vorschaudaten keine Garantie übernehmen und von diesem erwarten, dass veränderte Feinabrufe kurzfristig und flexibel bedient werden.
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| Die Strategische Disposition schafft die Grundlagen für die operative Bedarfsplanung. |
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Für die Betrachtung der Strategischen Disposition ist die grobe Zuordnung zu den oben genannten Grundausprägungen deshalb wichtig, weil eine Beschaffungsplanung auf Basis von Bedarfsprognosen eine deutlich höhere Komplexität aufweist als eine Bedarfsgesteuerte Disposition und daher entsprechend höhere Anforderungen an die Strategische Disposition stellt. Wie bereits angedeutet ist es die primäre Aufgabe der Strategischen Disposition vorhandene Planungssysteme optimal einzustellen sowie die entsprechende Datenbasis fortlaufend zu optimieren. Dies geschieht in der Regel über spezielle Planungsparameter und Verfahrenseinstellungen, welche teilweise oft auch automatisch vom System angepasst werden können. Da eine vom Planungssystem automatisch vorgenommene Parametrisierung jedoch selten zu optimalen Einstellungen führt, sollten entsprechende Parameter vom Disponenten manuell und im Rahmen des operativen Tagesgeschäftes regelmäßig analysiert, optimiert und im System gepflegt werden. Nur so lässt sich eine möglichst hohe Planungssicherheit bei überschaubaren Risiken gewährleisten. Es ist deshalb für den Strategischen Disponenten außerordentlich wichtig, neben der isolierten Wirkung einzelner Parameter auf den Planungsprozess, auch deren gegenseitige Wirkung untereinander sowie im Gesamtkontext zu verstehen.
Im Rahmen einer Bedarfsgesteuerten Materialdisposition sind, neben einer Reihe von Dispositionsverfahren, Losgrößen, Widerbeschaffungszeiten, Sicherheits- und Servicegrade, Rundungsgrößen und eine Reihe weiterer Parameter für jedes Material individuell so einzustellen, dass dieses bei möglichst niedrigen Lagerbeständen vom System weitestgehend automatisch disponiert werden kann und dennoch eine annähernd 100%ige Verfügbarkeit aufweist. Bei Verbrauchsgesteuerten Planungs- und Prognoseverfahren nimmt die Komplexität nochmals zu da hier, neben statistischer Zeitreihenanalyse, die materialindividuelle Auswahl von geeigneten Prognoseverfahren, sowie die Steuerung dieser Verfahren über für den Laien sehr abstrakte statistische Steuerparameter notwendig ist. Zwar bieten moderne Planungssysteme auch für diese Aufgabe Funktionen zur iterativen und automatisierten Parametrisierung an, doch sind für eine optimale Planung und Disposition weiterhin regelmäßige manuelle Eingriffe des Disponenten notwendig. Fundierte statistische Spezialkenntnisse sind daher für eine erfolgreiche Prognoseerstellung wichtige Schlüsselqualifikationen für den Strategischen Disponenten.
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