Strategische Logistik
Die Strategische Gestaltung von Logistikketten erschließt nachhaltige Potentiale im globalen Wettbewerb.


Logistik im Spannungsfeld zwischen Transport und Supply Chain Management

Die Logistik entwickelt sich seit den frühen 90'er Jahren bis in die heutige Zeit in vielen Unternehmen zu einer wichtigen Managementfunktion und steht heute gleichermaßen im Blickfeld von Unternehmensleitung, Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern. Als klassische Querschnittsfunktion verbindet die Logistik interne Funktionen und Bereiche im Unternehmen und bildet darüber hinaus Schnittstellen zu externen Kunden und Lieferanten. Die großen Fortschritte in der Informationstechnologie in den vergangenen Jahren rückten dabei, neben den klassischen Materialflüssen, insbesondere die Organisation und Steuerung von Informationsflüssen immer stärker in den Fokus der Logistik. Dieses wertschöpfungsstufenübergreifende Management von Informationsflüssen, mit dem Ziel der optimalen Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette vom Rohmaterial bis zum Endkunden, definiert die seit dem Ende des 90’er Jahre gebräuchliche Bezeichnung „Supply Chain Management“.

Moderne Logistiksysteme beinhalten Strategien für Material- & Informationsflüsse
Dennoch vollzog sich in der Logistik kein grundsätzlicher struktureller Wandel der Aufgabengebiete in dem Sinne, dass bestehende Aufgaben durch neue substituiert wurden. Vielmehr erweiterten sich die Verantwortungsbereiche kontinuierlich von einzelnen, kaum zusammenhängenden stark abgegrenzten Tätigkeiten, wie beispielsweise dem Lagermanagement, oder dem innerbetrieblichen Transportwesen, auf das organisieren und steuern durchgängiger und funktionsübergreifender Geschäftsprozesse. Zielsetzung dieses logistischen Prozessmanagements, welches auch das Management der Informationstechnologie zwingend beinhalten sollte, ist die kosteneffiziente Organisation, Steuerung und kontinuierliche Optimierung sämtlicher Informations- und Materialflüsse innerhalb des Unternehmens, sowie an den Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten. Grundgedanke dieser tiefgreifenden Neudefinition der Logistik ist die Erkenntnis, dass nur bei ganzheitlicher und neutraler Betrachtung der Prozesskette, Optimierungen im Sinne eines Gesamtoptimums für die an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen erreicht werden können.

Organisatorische Abgrenzungsprobleme der Logistik

Es liegt auf der Hand, dass die wachsende Verantwortung, sowie die damit einhergehende zunehmende Bedeutung der Logistik in der Praxis in vielen Unternehmen nicht ohne Folgen blieben. Schließlich bedeutet die Bündelung der logistischen Gesamtverantwortung in einer Funktion nichts anderes, als das organisatorische Herauslösen der entsprechenden Aufgaben und Verantwortungen aus den bisher verantwortlichen Funktionsbereichen. In der Praxis führten entsprechende organisatorisch-politische Konflikte deshalb in vielen Unternehmen dazu, dass der durchgängige logistische Gesamtprozess noch heute weitestgehend auf mehrere Funktionen verteilt ist. Dies auch auf Grund der Tatsache, dass Mitte der 80'er Jahre in vielen Unternehmen oftmals noch keine organisatorischen Logistikfunktionen existierten.

Funktionale Inseln verhindern optimale Waren- und Informations-ströme
Zusätzliche logistische Anforderungen und neue Entwicklungen wurden deshalb, konsequenterweise, zunächst von bereits etablierten Funktionsbereichen, wie beispielsweise der Materialwirtschaft bei Lagerhaltungs- bzw. dem Einkauf bei lieferantenspezifischen Problemen, oder den Produktionsbereichen bei Themen, welche die Versorgung der Produktion mit Material betrafen, aufgenommen und operativ umgesetzt. Als später in vielen Unternehmen erste Logistikbereiche geschaffen wurden, waren diese, auf Grund des in den 90’er Jahren bestehenden Trends zu dezentralen Organisationsformen, oft standort- und/oder Produktbereichsbezogen und bildeten daher nur in seltenen Fällen die gesamte Lieferkette durchgehend ab. Logistische Aufgaben werden aus diesen Gründen auch heute noch in vielen Unternehmen in unterschiedlichen Bereichen und Funktionen wahrgenommen. Eine bereichs- und standortübergreifende Organisation, Koordination und Optimierung der Logistik findet dagegen nur in wenigen Unternehmen statt und ist in diesen Fällen oftmals einer Managementfunktion zugeordnet, welche sich dann zeitbedingt auf das strategische Logistikcontrolling und –Management beschränken muss.

Beispiel: Unterschiedliche Organisation der Logistikketten in Unternehmen
Bezüglich der logistischen Organisationsstruktur ergibt sich daher sowohl zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche, als auch branchenübergreifend ein sehr uneinheitliches Bild. Logistikprozesse und -Funktionen, welche im einen Unternehmen beispielsweise in Einkauf und Produktion abgebildet sind, werden wiederum im anderen Unternehmen von einem eigenen Logistikbereich abgewickelt. Wieder andere Unternehmen fassen einen Großteil der logistischen Prozesse in der klassischen Materialwirtschaft zusammen, oder haben in der jüngsten Vergangenheit zumindest die informations- und planungsbezogenen Prozesse in einem Supply Chain Management Bereich gebündelt.

Analog gestalten sich auch die logistischen Prozesse in den Unternehmen oftmals sehr uneinheitlich und inhomogen, da diese in der Praxis in den meisten Fällen ein schlichtes Spiegelbild der bestehenden Organisationsstruktur darstellen. Diese Fragmentierung, sowie die fehlende Integration der Logistikprozesse mit angrenzenden Funktionen und Prozessen, bereiten bereits heute in vielen Unternehmen operative und strategische Probleme und führen dazu, dass mögliche Einsparungspotentiale, Differenzierungsmöglichkeiten oder Kundenanforderungen nicht genutzt bzw. umgesetzt werden können. Darüber hinaus entstehen durch suboptimale Logistikprozesse indirekte Folgekosten in der Logistik selbst, sowie in angrenzenden Funktionsbereichen wie der Produktion, der Qualität, dem Einkauf, dem Vertrieb und der IT. Oftmals können in den genannten Bereichen Einsparungen und Optimierungen gerade deshalb nicht umgesetzt werden, weil die fehlende Abstimmung der Logistikteilprozesse untereinander und somit der Schnittstellen zu angrenzenden Funktionen dort Aufwände verursachen, welche durch zusätzliche Aufwände in den jeweiligen Bereichen abgefangen werden müssen.

Moderne Logistikorganisation gewährleistet durchgängige Prozesse und Systeme
Dabei ist die Entwicklung der Logistik in der betrieblichen Praxis vieler Unternehmen heute noch längst nicht abgeschlossen. Modernste Logistikkonzepte werden zwar in vielen Bereichen und Branchen bereits seit vielen Jahren operativ gelebt und ständig weiterentwickelt. Dennoch stellen Globalisierung, der damit einhergehende zunehmende Kostendruck, sowie fortschreitende Entwicklungen in der Informationstechnologie weiter enorme Anforderungen an die Logistikkompetenz eines jeden Unternehmens. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund der Entwicklung hin zu immer geringer werdenden Wertschöpfungsanteilen im Innland, welcher wiederum dazu führt, dass der Anteil der Logistikkosten in Relation zur Wertschöpfung stetig zunimmt. Dem Anspruch mehr zu sein als die Summe der betrieblichen Funktionen, kann ein Unternehmen nur mit einer optimal organisierten Logistik, als Bindeglied und funktionaler Schnittstelle zwischen internen Bereichen sowie extern zu Kunden und Lieferanten, gerecht werden. Erst durch die Verbindung und Kopplung mehrer Organe entsteht letztlich ein intelligenter, effizienter und anpassungsfähiger Organismus. Zudem sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass klassische meist historisch gewachsene organisatorische Ungleichgewichte zu nicht unerheblichen Störungen in der Logistikkette führen können. Innovative Unternehmen richten deshalb ihre internen Prozesse an den Anforderungen der Kunden, anstatt an denen der eigenen Produktion, des Controllings, oder gar der IT-Systeme aus.

Dominanzen einzelner Funktionen in der Logistikkette führen zu Störungn im Gesamtsystem
Viele Unternehmen stehen deshalb vor der Frage, wie in der Theorie bekannte und in anderen Unternehmen oftmals auch praxisbewährte effiziente Logistikkonzepte, Organisationsformen und technologische Entwicklungen, entsprechend den Marktanforderungen und der eigenen Unternehmensstrategie, in der Praxis umgesetzt werden können. Zwar sind dem Management die komplexen logistischen Zusammenhänge und die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten in der Regel bekannt. Auf Grund der häufig anzutreffenden und bereits beschriebenen organisatorischen Fragmentierung der Logistik, wird diese jedoch selten ganzheitlich betrachtet und optimiert. Viele theoretische Konzepte helfen den betroffenen Unternehmen in der Praxis auch deshalb nicht weiter, weil diese oft von sehr abstrakten und idealistischen Voraussetzungen ausgehen, welche in der operativen Praxis in der Regel kaum anzutreffen sind und es darüber hinaus auch oftmals versäumen den Menschen als Teil des Prozesses mit einzubeziehen. Wenig hilfreich sind auch, meist von Beratungsunternehmen entwickelte Konzepte zur logistischen „Best Practice“, da jedes Unternehmen über individuelle Organisationsstrukturen, Produkte, Marktbedingungen, technologische Voraussetzungen und nicht zuletzt Mitarbeiter verfügt. Weil die logistischen Prozesse an eine Vielzahl von weiteren unternehmensspezifischen anderen Prozessen andocken und mit diesen interagieren, kann es in der Logistik letztlich keine unternehmens- oder gar branchenübergreifende „Best Practice“ geben, sofern nicht alle anderen Geschäftsprozesse ebenfalls demselben theoretischen Konzept angepasst werden.

Nur ein "rundes" Logistikrad kann störungsfrei funktionieren
Alle Versuche einem Unternehmen, quasi blind, standardisierte Prozesse und/oder Organisationsformen aus einem „Best-Practice“ Konzept „überzustülpen“ müssen deshalb zwangsläufig scheitern. Die Erfahrungen vieler Unternehmen mit der Einführung von SAP R/3 oder anderen Prozesssystemen bestätigen diese Einschätzung in der Praxis sehr anschaulich. Tatsächlich ist es vielmehr notwendig, dass jedes Unternehmen eine eigene Vision von logistischer „Best-Practice“ entwickelt und diese dann, unter Zusammenarbeit aller Funktionen, ganzheitlich umsetzt. Dies bietet auch den riesigen Vorteil einerseits modernste organisatorische und technologische Entwicklungen im Unternehmen abbilden zu können. Andererseits besteht die Möglichkeit diese individuell an die eigenen Bedürfnisse, Stärken, Schwächen und Strategien anpassen zu können. Kein Unternehmen wird in der Praxis ein Interesse daran haben können standardisierte und branchenkonforme Geschäftsprozesse und Organisationsformen unverändert zu übernehmen, da auf diese Weise eine wertvolle Möglichkeit verloren ginge sich vom Wettbewerb zu diversifizieren und auf diese Weise einen Vorteil zu erlangen.

Fehlende strategische Koordination führt zu Suboptimierungen und verfehlt Optimierungspotentiale
Im betrieblichen Alltag stellt sich jedoch die Frage, welche Funktion die notwendigen Organisations-, Koordinations- und Optimierungsaufgaben übernehmen soll, denn es gibt selten jemanden der entsprechende Aufgaben eigenverantwortlich, fachlich kompetent, neutral und mit den notwendigen Kapazitäten ausgestattet, übernehmen könnte. Einkauf oder Materialwirtschaft betrachten die Supply Chain üblicherweise mit einem starken Fokus auf die Beschaffungslogistik, während die Produktion bestrebt sein wird sämtliche logistischen Prozesse auf eine Optimierung der Produktionskennzahlen hin ausrichten. Der Vertrieb wiederum wird versuchen die Logistikkette den reinen Absatzinteressen unterzuordnen. Die IT als treibende Kraft für eine ganzheitliche Logistiksicht erscheint ebenfalls ungeeignet, da dort das operative und fachliche Grundlagenwissen meist nicht vorhanden ist und zudem rein technologische Ziele und Interessen im Vordergrund stehen. Eine Organisation als Projektteam empfiehlt sich ebenfalls nicht, da die logistische Optimierung ein kontinuierliches und dauerhaftes Thema ist, welches in letzter Konsequenz niemals abgeschlossen sein wird. Darüber hinaus kämpfen Projektteams in der Praxis häufig mit anderen konkurrierenden Projekten um Ressourcen und Managementunterstützung, sodass ein Projekt, neben vielen anderen Projekten im Unternehmen, selten dauerhaft das Niveau und den Rückhalt einer Fachabteilung erreicht. Insbesondere wenn zu einem späteren Zeitpunkt andere Themen auf der Tagesordnung stehen und diese mittelfristig stärker in den Fokus des Managements rücken.

Strategische Logistik als Managementfunktion

Die ganzheitliche Betrachtung und Optimierung der Prozesskette sichert einen langfristigen Erfolg
Eine Strategische Logistikabteilung kann diese, in vielen Unternehmen bestehende, organisatorische Lücke schließen und eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung der Logistik im gesamten Unternehmen, bereichs- und standortübergreifend, gewährleisten. Zusätzlich kann die Strategische Logistik, insbesondere in stark dezentralen Organisationsstrukturen, als einheitliches Sprachrohr der Logistik in Richtung Unternehmensleitung dienen. Umgekehrt kann sie der Unternehmensleitung helfen Strategien und Kennzahlenziele in die Logistikorganisation zu tragen und deren Umsetzung dann im weiteren Verlauf, im Auftrag der Unternehmensleitung, operativ begleiten. Hauptaufgabe der Strategischen Logistik ist es daher, in enger Zusammenarbeit mit angrenzenden Funktionen und Bereichen sowie sämtlichen Managementebenen, ein integriertes und individuell auf die spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnittenes logistisches Gesamtsystem, quasi als strategischen Rahmen für die operative Logistik, zu entwickeln, dieses in der operativen Praxis zu etablieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

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Im Rahmen dieses Auftrags wird es Aufgabe der Strategischen Logistik sein, zwischen den Interessen aller, möglicherweise von bevorstehenden Veränderungen betroffenen Abteilungen, Funktionen und Mitarbeiter neutral zu vermitteln, ohne jedoch dabei das Ziel eines effizienten und kostenoptimalen Gesamtsystems aus den Augen zu verlieren. Diese Vermittlungsfunktion sollte der Strategischen Logistik dabei deutlich leichter fallen als anderen möglicherweise operativ tätigen Funktionen und Bereichen, da sie Idealerweise selbst keine operativen Funktionen im Unternehmen innehat und somit organisationspolitisch weitgehend neutral agieren kann.




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